Arbeit und Privatleben in Balance bringen – wie eine moderne „Work-Life-Balance“ realisiert werden kann

Dr. Kerstin Hermuth-Kleinschmidt und Dr. Silke Boeffel.

Eine Work-Life-Balance für Mitarbeitende erreichen, heißt vor allem Optionen oder Wahlmöglichkeiten zu schaffen. Denn jede:r Mitarbeitende hat individuelle Bedürfnisse und es gibt keine „one-size-fits-all-Lösung“. Themen wie Mitarbeiterautonomie, verschiedene Arbeitszeitmodelle und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie tragen jedoch erheblich zu einem ausgeglichenen Verhältnis bei und bringen signifikante Vorteile für Unternehmen.

Die Arbeitswelt verändert sich. Unternehmen, die für Mitarbeitende wie für neue Talente attraktiv bleiben wollen, müssen sich anpassen. Dazu gehört auch, sich mit veränderten Ansprüchen und Lebensbedingungen auseinanderzusetzen: Frauen – und auch Männer – möchten Beruf und Familie unter einen Hut bringen, in anderen Lebensphasen rückt die Pflege von Angehörigen in den Vordergrund, andere hegen den Wunsch nach Weiterbildung, einem zweiten Studium oder einer Auszeit, um in einem Sabbatical neue Erfahrungen zu sammeln. Themen wie „Work-Life-Balance“, „New Work”, „Agiles Arbeiten“, “Lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle“, tauchen in diesem Kontext immer wieder als „Buzzwords“ auf. Aber was steckt dahinter und weshalb lohnt es sich für Unternehmen, sich mit diesen Konzepten nicht nur auseinanderzusetzen, sondern sie für die eigene Organisation anzupassen und umzusetzen – sprich Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen sich Mitarbeitende entfalten und motiviert ihren Beitrag leisten können. Wir fokussieren uns in diesem Beitrag auf die drei Themen autonomes Arbeiten, Arbeitszeitmodelle und familienfreundliche Arbeitszeitkultur und zeigen auf, was sie bringen und wie sie umgesetzt werden können.

 

Thema 1: Autonomie erhöht Produktivität und Mitarbeiterbindung

Nicht in allen, aber in vielen Bereichen hat der 9-to-5-Job ausgedient. Nicht zuletzt die Erfahrungen aus der Corona-Pandemie haben gezeigt, dass flexible Arbeitsmodelle neben den sicherlich vorhandenen Beschränkungen vor allem sehr viele Vorteile für Unternehmen wie Mitarbeitende bieten. Die Vereinbarkeit von privaten Ansprüchen, wie Pflege oder Familie, mit dem Berufsleben erfordern für viele flexiblere Arbeitszeiten. Auch der biologische Rhythmus ist bei jedem anders. Manche sind morgens kreativ, andere abends, manche brauchen das Büro, andere die ruhige Atmosphäre im eigenen Home-Office. Dagegen befürchten manche Unternehmen noch immer, dass ihre Mitarbeitenden die Freiheit in der Wahl der Arbeitszeit und des Arbeitsortes ausnutzen. Dass Home-Office funktionieren kann und sich viele auch nach der Pandemie mehr Flexibilität wünschen, ist eine der Lehren aus Corona.

Studien, die die Auswirkungen der sogenannten Vertrauensarbeitszeit analysieren, zeigen viele Vorteile [1]:

  • Produktivität: Eine größere Autonomie in Bezug auf Arbeitszeit und –ort erhöht die Produktivität und Arbeitsleistung von Mitarbeitenden um bis zu 13%. Dies schlägt sich in einer besseren Unternehmensperformance nieder.
  • Mitarbeiterbindung: Mehr Autonomie erhöht die Mitarbeiterbindung und verringert damit die Rekruitingkosten für das Unternehmen.
  • Gesundheit: Selbstautonomie ist gut für die Gesundheit. So zeigte sich, dass Mitarbeitende weniger Stress fühlen und es gibt nachweislich weniger Krankheitstage.

Natürlich ist flexibles Arbeiten nicht für jede:n und für alle Positionen geeignet und es gibt einige Dinge, die man beachten sollte:

  • Wer frei entscheiden kann, hat eine höhere intrinsische Motivation und setzt sich mehr ein. Nicht jede:r möchte unbedingt zu Hause arbeiten – es sollte daher immer gemeinsam mit den Mitarbeitenden entschieden werden.
  • Ziele der Aufgabenstellung(en) müssen klar kommuniziert und gemeinsam deren Machbarkeit besprochen werden. Denn ist die Zielsetzung zu hoch gesetzt und können Ziele nur schwer erreicht werden, werden Mitarbeitende trotz Arbeitszeitautonomie unter Stress gesetzt – und das bringt niemandem etwas.
  • Kreativität wird durch selbstbestimmtes Arbeiten befördert
  • Die Entscheidung für Arbeitszeitautonomie sollte niemals aus der Motivation heraus geschehen, damit Kosten zu sparen (oder ein besseres Branding zu erhalten), sondern fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sein.

Thema 2: Flexible Arbeitszeitmodelle steigern Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation 

Nicht nur die Autonomie über Arbeitszeiten, also die Frage, ob Arbeit noch abends nach Feierabend oder früh morgens erledigt wird, sondern auch die Arbeitszeitmodelle selber ändern sich. Nicht jede:r möchte einen 35h- oder 40h-Job, sondern aus verschiedensten Gründen seine Arbeitszeit reduzieren. Und hierunter fallen nicht nur Frauen, die aus Familiengründen zurückstecken, sondern auch für Top-Führungskräfte bieten immer mehr Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle an. Der Umsetzung stehen oft Vorurteile im Weg. Es wird argumentiert, solche Modelle seien „zu teuer“ oder „nur“ eine Option für Frauen, die Job und Familie unter einen Hut bringen müssen und sowieso zu wenig beruflich engagiert oder karriereorientiert sind.

Bei einigen Firmen, wie z.B. Baiersdorf werden solche flexiblen Arbeitszeitmodelle jedoch schon seit langem erfolgreich umgesetzt und die Firma berichtet von mehr Zufriedenheit und Motivation bei ihren Mitarbeitenden.

 

Flexible Arbeitszeitmodelle

 

Es gibt aber auch einige Herausforderungen, die man beachten sollte, damit solche Projekte nicht scheitern:

  • Eine gute Kommunikation zwischen den „Teilenden“ und im Team – Probleme sollten früh und offen angesprochen werden
  • Festsetzung von Regeln, wie feste Zeiten für gegenseitigen Austausch
  • Ein hoher Abstimmungsbedarf hinsichtlich der Arbeitszeiten (gemeinsamer Zeitkorridor) und Arbeitsinhalte ist notwendig, um Reibungsverluste zu vermeiden
  • Probleme kann es bei der Nachbesetzung von Partner-Positionen geben – ein Matching-Prozess hilft hier weiter
  • Aufgabenportfolios und Arbeitsvolumen müssen entsprechend aufgeteilt und gut abgesprochen werden
  • Im Unternehmen kann es kulturelle Hürden geben, wie die fehlende Akzeptanz von Kolleg:innen, Mitarbeitenden oder auch die Angst vor Macht – und Statusverlust

Speziell die Personalabteilung kann hier unterstützen, indem sie einen „Matching-Prozess“ aufsetzt, in dem sich potenzielle Interessent:innen für eine geteilte Stelle austauschen können und sehen, ob die „Chemie stimmt“. Eine enge Begleitung während der ersten Wochen hilft, mögliche Startprobleme aus dem Weg zu räumen. Und auch das Team sollte eng mit eingebunden werden, um das Job-Sharing zu einem positiven Vorbild werden zu lassen, das prinzipiell jede:r in Anspruch nehmen kann. Durch eine systematische Analyse von Positionen auf ihre „Teilbarkeit“ und proaktive Planung, kann die Personalabteilung flexible Arbeitszeitmodelle weiter unterstützen und Stellen anbieten, die „auch in Teilzeit“ möglich sind. Schließlich - und auch das ist Aufgabe der Personalabteilung - sollten Teilzeitkräfte beispielsweise bei Trainings- und Fördermaßnahmen nicht „vergessen“ werden.

 

Thema 3: Angebote von Unternehmen für die Vereinbarkeit von Job und Familie kommen bei der Belegschaft oft nicht an

Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und PrivatlebenInsgesamt sehen sich deutsche Unternehmen als flexibel und familienfreundlich, werden aber von den Beschäftigten nicht so wahrgenommen [2]. So schätzen sich laut einer Studie 44% der Unternehmen als familienfreundlich ein, aber nur 24% der Beschäftigten stimmen ihnen zu. Die große Mehrzahl der Unternehmen gibt auch an, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu berücksichtigen und das Thema in der Führungsspitze wichtig zu nehmen. Beides sehen die Mitarbeitenden anders. Es gibt also ein Problem – auch hinsichtlich des Angebots, das Unternehmen ihren Mitarbeitenden machen. Denn es ist nicht so, dass Unternehmen keine Maßnahmen anbieten – aber sie kommen in der Belegschaft nicht an.

An dieser Stelle muss die Personalabteilung einhaken, gemeinsam mit der Geschäftsführung.

  • Bedarfsanalyse: In regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen den Status quo analysieren
  • Operative Verankerung: Verbindliche Regeln und Leitlinien aufsetzen
  • Kommunikation: Sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden über die vorhandenen Möglichkeiten informiert sind. Dies muss auch in Mitarbeitergesprächen Thema sein, vor allem in besonderen Lebensphasen wie Elternschaft
  • Monitoring: Maßnahmen regelmäßig überprüfen und ggf. an geänderte Bedürfnisse anpassen.
  • Führungskräfte sensibilisieren: Auch Führungskräfte sollten ermutigt werden, die Angebote zu nutzen und aktiv vorzuleben. Denn dadurch kann eine echte Unternehmenskultur entstehen, die nachhaltige Arbeitsbedingungen bietet und fördert.

Nicht das System ist verantwortlich, sondern jeder Einzelne für sich selber

Nachhaltige Arbeitsbedingungen heißt, ein Umfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt – je nach Lebenssituation und Lebensphase – eine Balance zwischen den Anforderungen bei der Arbeit und den Anforderungen im Leben herzustellen. Die Arbeit darf dabei nicht zu einem reinen „energy drain“ werden, der mit dem Privatleben ausgeglichen werden muss.

Waage

Da die Bedürfnisse von Menschen und ihr Energiehaushalt sehr individuell sind, muss jede:r seinen eigenen Weg finden, um eine ausgeglichene Work-Life-Balance herzustellen. Das ist nicht einfach und daher müssen Mitarbeitende von ihrem Unternehmen dabei Unterstützung erhalten. Diese Unterstützung ist eine der Kernaufgaben von HR in einem modernen Unternehmen. Die Personalabteilung muss den Mitarbeitenden durch Schulungen helfen, ihre eigenen Bedürfnisse zu erkennen, sie muss eine Kultur mitgestalten, die diese Individualität erlaubt und wertschätzt und sie muss Strukturen schaffen, die den Mitarbeitenden erlauben, die für sie richtigen Arbeitsbedingungen zu finden. Dazu gehören flexible Arbeitszeitmodelle und Möglichkeiten Beruf und Familie zu vereinbaren ebenso, wie der Themenbereich Gesundheit & Well-being, mit dem wir uns in unserem nächsten Beitrag auseinandersetzen werden.

Quellen:

[1] Working-time autonomy as a management practice, Prof. Michael Beckmann, U. Basel (2010)

[2] Familienfreundliche Unternehmenskultur, Bundesministerium für Familie, Frauen, Senioren und Jugend (2019)